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□　プロジェクトの費用管理について
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 設問ア
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１．私の所属と業務
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　私は、大手ハ−ドウェア企業に所属する金融業界向け
のＳＥである。現在、大手銀行Ａ行向け勘定系システム
（以下、Ａ行システム）の開発に従事している。
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１−１．Ａ行システムプロジェクトの概要
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　Ａ行システムの開発は、当社がシステムインテグレ−
タとして全て請負う。開発言語はオブジェクト指向言語
であり、当社の標準パッケ−ジ（以下、標準版システム）
のカスタマイズを前提としている。開発チ−ムの構成は、
課長、社員6名、協力会社は4社（合計約30名）である。
開発期間は3年以上の大型プロジェクトである。課長は
責任者であるが、プロジェクトリ−ダ−は先輩のＴ氏が
担当した。
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１−２．私の役割
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　私はＡ行システムプロジェクトのサブリ−ダである。
サブリ−ダは、リ−ダのサポ−トの他に、担当するサブ
システムに関しては実質的なリ−ダの役割をもっている。
　私が担当したサブシステムは、電文送信を行わない処
理（以下、ロ−カル処理クラス）である。これは全体の
１／４程度の規模であり、協力会社は２社が関与してい
る。以下、ロ−カル処理クラスについて記述する。
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１‐３．費用管理上の留意点
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　以下の二つは、制約条件として、プロジェクト開始時
点より認識されていた。
・オブジェクト指向の開発に対してスキルが高くない。
　特に社員のスキルは低い。
・カスタマイズの対象である標準版システムのロ−カル
　処理クラスが完成していない。
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設問イ
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２．費用超過の問題と対応策
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２‐１．予算見積り段階での配慮
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　大日程計画作成において前述した二点を議論した。
・要員のスキル不足による費用増大
・標準版システムの未完の影響による費用増大
　スキル不足の件で、Ａ行から若干の理解が得た。しか
し、当社サイドの問題である為、費用として上乗せされ
た部分は充分なものとは言えなかった。
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２‐２．問題に対する施策
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　私の施策の前提には次の考えがあった。
　第一に、プロジェクト費用おいて人件費が大きなウェ
イトを占める。プロジェクトを予算内に収めるため、高
い生産性を維持する必要がある。そして、要員のモチ
ベ−ションとスキルが生産性に大きな影響を与える。加
えて、個々の生産性を高めても、コミュニケ−ションが
不足していると、グル−プ全体の生産性向上につながら
ない。さらに、不測事態による予定外の費用発生を監視
しその早期発見が重要である。最後に、組織として共通
の目的の為に他プロジェクトに協力する体制が必要であ
る。
　私の施策は三つである。直接的なものだけでなく、成
功するための提案など間接的なものもある。
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２‐２‐１．要員の教育
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　新規言語の習得は代表がトレ−ニングを受け、他のメ
ンバ−はＯＪＴで済まされることが多かった。当プロ
ジェクトも、全体会議では同様の方針であった。
　しかし、私は社員全員が一定レベルのトレ−ンングを
受けるべきだと感じた。チ−ムミ−ティングの席で以下
の提案した。
・オブジェクト指向開発は、従来とアプロ−チが異なり、
　単なる新規言語での開発というものではない。個々の
　社員の技術水準が低いと、多数の協力会社のメンバ−
　を取りまとめられず、プロジェクト全体の生産性が低
　下する可能性が高い。
・社員が流行のオブジェクト指向言語での開発に意欲的
　であり効果が大きい。
・スケジュ−ル上、トレ−ンングを全員が受けることは
　可能である。
　最終的に、全体会議で承認を得る事ができた。私はト
レ−ニング担当を立候補し、社内のトレ−ニングセン
タ−にスケジュ−ル等を確認した。課長を除く全員が順
次トレ−ンングを受講した。
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２−２−２．コニュニケ−ションの向上
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　費用管理では、日々の作業で発生する問題点の早期発
見が重要である。早めに対処することで、費用増加を最
小限に抑えることが可能になる。また、コミュニケー
ション不足が原因の作業増加だけは避けなければならな
い。
　私は統制されたレビュ−による問題点発生の監視だけ
でなく、日常的に、喫煙室などでも、メンバ−との積極
的にコミュニケ−ションに努めた。特に、協力会社のメ
ンバ−には、私自身が理解者であり、話しやすい人物で
あるということを認識してもらう必要があった。これが
最初の関係作りである。
　次に、協力会社を含めたプロジェクトのメンバ−全員
が、円滑にコラボレ−ションできる環境作りが必要と感
じた。この点に関して、従来はデ−タの受渡しだけで面
識がなかった協力会社同士のメンバ−を積極的にミ−
ティング等で同席させ、自然と良好な人間関係が構築さ
れるように図った。
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２‐２‐３．標準版システム開発チームとの協力体制
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　当プロジェクトは、標準版システムの既存部品のカス
タマイズ（修正、派生等）が前提であり、Ａ行固有の機
能についてだけ、部品（クラス、メソッド等）を新規製
造する方針であった。
　ところが、製造フェ−ズも中盤で、予想した通り、標
準版システムの遅れが深刻な影響を与え始めた。対象の
標準版システムの部品がまだリリ−スされていないため
に、作業がストップしてしまった。待機時間でも費用が
発生するので非常に好ましくない状況であった。
　さらに、協力会社２社から、標準版システムの部品と
Ａ行版のプログラム仕様とでは、デ−タ型などの相違が
多い点、関数や引数が不足している点、具備すべきメ
ソッドが存在していない点があり、新規にコ−ディング
する分量が非常に多く、予定外の工数が発生するとの報
告を受けた。
　私は、事態を早速、チ−ムリ−ダであるＴ氏、及び課
長に報告した。私は、関係者からヒアリングした結果を
まとめ、数日後に開催されたミ−ティングで提案した。
・プロジェクト開始時期が異なっていたため、標準版シ
　ステムチ−ムとのコミュニケ−ションが不足していた。
　今からでも標準版システムチ−ムとの連携を強化する。
　課長経由で全体会議で報告され具体的に以下のように
処置されることになった。
・Ａ行システムのスケジュ−ルを加味して標準版システ
　ムの部品を作成する。
・標準版システムの仕様は、Ａ行システムをより考慮し
　たものにする。
・その他必要時、標準版システムチ−ムはサポ−トする。
　標準版システムチ−ムの理解と協力の結果、カスタマ
イズは以前より順調に進み出した。
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設問ウ
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３．三つの施策の評価と課題
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　スケジュ−ル管理に関係して実施した三つ施策をにつ
いて現時点での成果を確認する。また、今後のプロジェ
クトに反映すべき事項を課題として付け加える。
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３−１．要員の教育についての評価
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　メンバ−全員がトレ−ニングに参加でき、全員のモチ
ベ−ションとスキルが向上した。結果として、プロジェ
クト全体の生産性が高くなったと考えている。
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３−２．コニュニケ−ションについての評価
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　担当者レベルで相互に顔が見えることで、仲間意識と
責任感が強まり、プロジェクトとして良い方向に向かっ
た。社内社外を問わず、費用に対する目的意識が高まり、
積極的に意見が出てくるようになった。
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３−２．他プロジェクトとの連携についての評価
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　プロジェクトの製造フェ−ズでは、社内他プロジェク
トが原因で、深刻な問題が発生したが、私一人で対応で
きる問題でないと判断し、上司に相談し適当な処理をと
ることができた。現在は、開発者の残業代など変動費が
予算内で納まっている。
　標準システムチ−ムとの関係も良好である。
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３−３．スケジュ−ル管理についての今後の課題
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　今後、オブジェクト指向のプロジェクトが主流になる
と思われる。オブジェクト指向の開発は、ある程度の経
験を積めば、派生などの部品の再利用により生産性が高
いということを実感している。部品の効率的な利用はス
ケジュ−ル管理、品質管理、費用管理に貢献する。再利
用を前提に、より早い段階から関係者間のより一層のコ
ニュニケ−ションが必要である。
　また、生産性には、メンバ−のモラ−ルが大きく影響
するので、今後は社員だけでなく、協力会社なども含め
教育の支援も考えていきたい。