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□　Ａ社ＥＯＢ導入における、業務分析・設計
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（設問ア）
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1.Ａ社ＥＯＢの構築
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1.1.システム導入の背景
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　Ａ社は東日本を中心に１００店舗を展開する中堅クラ
スのスーパーである。Ａ社の業態は、食品・衣料・住居
関連等から構成されるＧＭＳ（総合スーパー）である。
中でも衣料品の売上は３割を占め、食品に続く重要なカ
テゴリーとなっている。しかしながら、衣料品の店舗発
注は、紙ベースのオーダーブック（以下、ＯＢ）と、ハ
ンディターミナル（以下、ＨＴ）を用いたものであり、
またＨＴは能力・画面上の制約から、発注数量を入力す
る機能しか無く、１０年以上のベテラン社員（売場主任）
でなければ作業できない状況であった。
　一方でＡ社は西日本への進出を計画しており、ベテラ
ン層を各店舗に充分に配置する事は難しくなる事が予想
されていた。そこで、Ａ社では、若手社員やパート社員
での発注をサポートする為に、エレクトリックＯＢ（以
下、ＥＯＢ）の導入を決定した。ＥＯＢは、商品の販売
実績や天候・来店客数等ガイドラインを参照しながら売
場での発注を実現するものである。
　私はシステムインテグレータであるＥ社に勤務してお
り、Ａ社ＥＯＢの導入に際し、営業時点より参画してお
り、受注後はＡＰＳＥとして開発に携わる事となった。
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1.2.システムの概要
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　システムの機能は前述の通り、ガイドライン方式によ
る発注をサポートするものである。
　システムは、本社サーバ・店舗サーバ・ＥＯＢから構
成されており、ガイドラインの基礎データは夜間に本社
から店舗サーバに送信される。ＥＯＢは店舗サーバより
データを受信後、オフラインにて発注作業を行い、店舗
サーバ経由で本社に送信される。本社サーバではその後、
伝票発行等のシステムに連動するものである。
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（設問イ）
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2.ＥＯＢ導入後の業務設計
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2.1.ユーザレビューの進め方
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　プロジェクトでは一通り現行業務のヒヤリングを終え
た後、構造化分析手法にのっとり、現行物理ＤＦＤ・現
行論理ＤＦＤ等を作成し、ユーザとのレビューを実施し
た。
　ところが、いざレビューになると、ユーザから「はじ
めて見るＤＦＤは判り難い」とのクレームが付き、作業
が一時中断する事となってしまった。これは、Ａ社プロ
ジェクト体制が以下の通りである事から、過去から慣れ
ているドキュメントでのレビューを望む事もやむを得な
いと言える。
　a.ユーザ部門として参画した本社バイヤー・店舗の売
　　場主任が、本来業務との兼務でありレビューに充分
　　な時間を取る事が出来ない。
　b.Ａ社システム部門は企画のみを実行し、設計・開発
　　およびユーザレビューはベンダー任せの体制であり、
　　ユーザとの調整さえもなかなか行って貰う事ができ
　　ない。
　ＤＦＤの標記方法は標準化されており、図式の意味等
を説明し、レビューを続ける事も不可能ではなかった。
しかし、プロジェクトではユーザとの関係を良好に保つ
事を最優先と考え、協議の結果業務フローでのレビュー
を実施する事とした。
　ここで業務フローとは、業務の流れを、画面・帳票や、
組織・システム機能の観点から、左から右に時系列的に
一覧形式で記述したドキュメントである。
　これにより、レビューは順調に進む事となり、現行業
務フローを元に、ＯＢを廃止してＥＯＢを導入した場合
に影響が出る関連業務や、新業務はどうあるべきか等を
議論する事ができた。
　勿論、ＤＦＤの作成は行っているが、特にＡ社へのレ
ビューを強く求める事はせず、システム側のドキュメン
トに留める事とした。
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2.2.ＥＯＢ導入に伴い追加された新業務
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　ＥＯＢ導入の概念は、ＯＢとＨＴにより行っていた発
注業務を携帯型のＰＣの置きかえるだけであり、決して
難しいものではない。しかしながら、担当者に与えるイ
ンパクトは大きく、次の様な不安が寄せられた。
　a.売場主任にとっては、発注を若手・パート社員に任
　　せる事による、発注精度の不安。
　b.若手・パート社員にすれば、これまでに経験無い重
　　要な業務への責任と不安。
　これらを少しでも緩和すべく、ＥＯＢ導入に向けて、
以下の新機能を盛り込む事とした。
　a.本社では、商品のセールスポイント等、言語情報を
　　登録する。
　b.売場主任は、商品単位の詳細な指示は行わないが、
　　部門単位での発注金額の総枠を目安として登録する。
　若手・パート社員は、販売実績等に加え、上記のガイ
ドラインを参照しながら発注を行う事とした。
　以上、ＥＯＢ導入という新しい発注機能を単純に導入
するだけでなく、真に必要な機能をユーザと共に洗い出
し、役割分担を明確にした上で、新業務フローとしての
整理を行った。

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（設問ウ）
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3.Ｅ社ＥＯＢ導入の評価と課題
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3.1.業務分析について
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　今回のプロジェクトではＤＦＤによるレビューは受け
入れられず、業務フローにより、現行業務システム・新
業務システムの確認を行った。しかしながら、業務フ
ローはＤＦＤに比べ、以下の問題を抱えていると認識し
ている。
（業務フローの問題）
　　時系列的に業務の流れを整理するために、関連する
　業務が複数ページに離れて記述される可能性があり、
　関連性のチェックが甘くなる。
　実際に今回のシステムでも、ＥＯＢ発注の後、本社で
の対仕入先との契約内容確認・伝票発行・物流・納品・
検品が８枚に渡り記述される事となった。結果、発注と
検品業務の関連性について詰めが甘く、店舗の希望する
商品が仕入先で在庫切れの場合、店舗に未連絡のまま納
品され、業務を混乱させてしまった。
　これは、ＤＦＤにより１枚に整理されていたならば、
Ａ社もレビュー時に気付いていたであろう洩れであり、
ＤＦＤの重要性を再認識している。
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3.2.業務設計について
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　ＥＯＢ導入から１年を経過した頃、Ａ社から聞いた情
報によると、ガイドラインの入力が疎かになっていると
の事であった。これは、ガイドラインの入力が無くとも
発注が可能になるレベルまで、若手・パート社員が育成
されたのであれば望ましい事であるが、実際には一部の
担当者においては発注業務に支障をきたしているとの事
である。
　今回は、新業務設計の上で、役割分担は明確にしたが、
ガイドラインの入力されていない商品の一覧リストを作
成する、もしくは本社の責任によりシステム上発注を止
める等の規制行っておらず、またＡ社との議論も行われ
ないままであった。業務設計そのものは適切であったと
判断するが、どこまでをシステムでサポートするかの見
極めが甘かったと言わざるを得ない。今後のシステム構
築の課題としたい。