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（情報戦略の策定について）
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（設問ア）
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１. 情報戦略の背景となる経営戦略
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１．１事業環境
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当社は学習教材を編集発行する中堅規模の学習教材出
版社である。少子高齢化を背景に教育関連支出は逼迫し、
約５千億円の学習教材市場は成長を望めない。制度改革
による授業時間短縮と教材費補助引下げで、当社の教材
の販売は売上高・収益共に縮小している。画期的な教材
の出版の成功は教育的貢献と高収益をもたらすが、画期
的な教材の開発は１教材あたり１０〜２０億円のコスト、
５年の期間を必要とする。一方、数年の独占販売期間後
は安価な類似品に市場を侵食される。したがって、次か
ら次へ持続的な新教材の出版が必要となる。
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１.２当社の経営構想
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この事業環境で経営戦略会議にて策定された中長期計
画は「画期的な教材を持続的に出版し販売する、内外に
事業拠点を持つ国際的教材の出版会社になる。期限は
１０年以内、クリティカルマスは売上１０００円、開発
予算１００億円」である。
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１．４ 当社の経営戦略の骨子
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１０年以内という限られた時間の中での構想実現は、
出版ベンチャーおよび海外出版社とのアライアンス・
Ｍ＆Ａしかありえない。内外での段階的なＭ＆Ａにより
主導権を保持しつつ、重点領域の製品と出版テーマのポ
ートフォリオ充実、重複部門の統合整理を行う。そして
増加したキャッシュフローを教材開発の原資とする。こ
れらの経営戦略の骨子は全社員に周知されたが、時期と
相手は極秘とされ、取締役会の特命チームプロジェクト
となった。
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（設問イ）
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２．策定に参画した情報戦略と業務組織改革
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２．１ 私の立場
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私は本店経営企画部の情報戦略課長として、経営戦略
に基づく情報戦略の企画立案と業務改革の提案、各部門
のシステム化の調整推進を担当している。
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２．２ 経営戦略分析と経営課題
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私は経営戦略実施にあたっての情報戦略立案を経営企
画部長より命ぜられた。私は経営構想、経営戦略のブレ
ークダウンと現状分析行い、情報戦略の対象となる以下
の経営課題を洗い出した。
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２．２．１ 生存に向けた業務プロセスの改革
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内外の出版社とのＭ＆Ａに伴い重複する部署、支店・
営業所、印刷工場、物流センタなどの組織とインフラは
整理統合は必至である。
私は内外企業との数回のＭ＆Ａ後の整理統合された組
織と業務プロセスの姿は、標準化された業界のベストプ
ラクティスに準拠する筈であると考えた。なぜなら、組
織の融合はありえても、業務プロセスは適者は生存し他
方は淘汰される為である。したがって、当社が主導権を
握り生存し、Ｍ＆Ａを成功する為の業務改革はベストプ
ラクティスを先取りする方向と結論した。
また、海外展開・外資とのＭ＆Ａは国際会計基準に準
拠した会計管理が必要となる筈である。
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２．２．２ 最適なアライアンス相手の探索と交渉
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アライアンス相手の探索と交渉にＭ＆Ａ専門のコンサ
ルタントの支援は必要だが、最後の判断は自社の経営陣
である。私は経営陣の意思決定支援には、自社と相手企
業の経営資源の正確な把握が必要になると考えた。己を
知り敵を知ることである。基幹系システムの経営指標デ
ータのリアルタイムな分析と、市場調査会社の統計デー
タの集計・分析は有用な情報となると考えた
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２．３ 当社の情報システムの現状
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現在の基幹系システムは約１０年前に構築した。汎用
機上に販売物流、版物実消化、会計、生産管理、人事、
マスタ管理の各システムが汎用機上で稼動している。版
物実消化システムは出版物取次業者から教育機関への当
社製品販売実績データを業界ＶＡＮから受信集計するシ
ステムで、当社独自の営業施策が色濃く反映されている。
ユーザ環境は全社にＬＡＮ，ＷＡＮが敷設され、これ
らのネットワークに接続されたパソコンは既に１人１台
全社員に配布されている。グループウエアによるメール、
掲示板、スケジューラと、統合ＯＡソフトの表計算など
の利用教育も終了し情報リテラシに幅はあるが全員が利
用する体制となっている。
経営指標となる日次の全社およびエリア別の販売実績、
版物実消化、在庫データは日計表として定型フォームで
帳票出力し社内郵便で各部署・各支店・工場に配布して
いるが遠隔地は翌日の到着となる。
経営企画部および営業部マーケティング課は経営資源
の分析の必要があるときは、システム部と打ち合わせを
持ち、集計抽出加工を依頼し帳票出力を受け取っている。
最近はＣＳＶ形式のデータで受け取り表計算ソフトで角
度を変えて分析する場合が増えている。しかし、自社の
経営状況・経営資源に関する各種の指標となるデータは
毎回システム部に帳票出力を依頼しなければならない。
また、市場調査データの利用実態は専任のマーケティン
グ担当者の利用にとどまっている。理由は市場調査会社
のシステムにＩＳＤＮ経由でログインして独特な操作ス
キルと、システム環境は必要な為、一般の利用が困難な
為である事が判明した。
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２．４ 情報戦略の概略
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私は以下の情報戦略を企画立案し経営企画部内の検討
を経て、経営企画部長より経営会議に上申した。
a.業務改革を前提としたＥＲＰシステムの導入
業務改革推進のツール、国際会計基準への対応、経営
資源のリアルタイムな分析と統合的な経営資源管理のた
めに、現在の基幹系システムの更新対象として、ＥＲＰ
システムのパッケージ導入を検討する。
b.ＤＷＨ構築とＯＬＡＰツールによるＥＵＣ推進
市場調査データ、基幹系経営資源データの多面的分析
の目的でＤＷＨを構築する。Ｍ＆Ａの相手先などの企業
探査・分析とマクロおよびマイクロのマーケティングで
の利用を考慮する。
c.対象外業務
ＲＤ部門の実験データ管理システムや文書管理システ
ムなどの情報系システムと営業部門にかかわる基幹系版
物実消化システムは対象外とする。
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２．５ 情報戦略についての質疑
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経営会議において以下の質疑がなされた
a.業務プロセスをシステムに合わせて自社の強みは失わ
れないか
b.導入経費が予定を大幅に越える危険性は無いか
ＥＲＰシステム導入事例は経営者にとっても最近頻繁
に耳にする話題である。少量多品種組立生産を得意とす
る他社の失敗事例に基づく質問であった。私は以下の回
答を行った。
a.当社の強みは編集部門と営業部門にあり、これらはＥ
ＲＰシステム導入に際しての業務改革対象部署ではない。
b.ＥＲＰシステムの業務プロセスに合わせた業務改革を
推進、追加ソフトを極力無くす事で予算内で導入する。
c.先行してＥＲＰシステムを導入している出版会社が十
数社あり、そのノウハウを持つコンサルタントを利用し、
コストと期間を短縮する。
経営会議において、経営企画部を事務局として導入
検討委員会設置の承認を得た
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２．６ 特に重要と考え工夫した点
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a.ＥＲＰシステム導入におけるトップの主導
業務改革・組織改編と異動を前提とするＥＲＰシステ
ム導入は全社の合意形成が必要である。経営幹部の明快
かつ積極的指揮指導が必要となる。更に当社の場合、極
秘情報となるＭ＆Ａの交渉とＥＲＰシステム導入タイミ
ングの舵取りが必要と私は考えた。私は経営企画部、経
理部、情報システム部管掌のＣＩＯである常務取締役を
ＥＲＰ導入検討委員会の委員長とする案を設置を経営会
議に上申し、本人の快諾と経営会議の承認を得た。
b.各部門の合意形成
事務局として対象部門の現場エース級の実務担当者の
委員選任を求めた。各対象各部門の理解を求めるために、
私はＥＲＰシステム導入の理由・目的・目標を各部門ト
ップおよび実務者へ個別に説明した。Ｍ＆Ａ後の組織統
合で各部門の生存に、業務改革の必要性とその為のツー
ルと１つの到達目標である事情を説明した。加えて、経
理部には今後の海外展開に伴う国際会計基準の対応がＥ
ＲＰシステムに組み込まれている点を説明し理解を得た。
c.パッケージとコンサルタントの選定
ＥＲＰシステム導入のコンサルタント選定に先立ち、
ＥＲＰシステムのパッケージの評価を行った。内外の出
版社の導入実績と導入した会社の経営状況などを参考と
した。コンサルタントは出版会社への導入実績と出版会
社向けのテンプレートを持つ会社を選定した。
d.各導入部門の実務担当者、システム部、コンサルタン
トのチーム編成で協力してギャップ分析を実施する体制
としたが、ここに情報戦略チームから常に１人参加し全
体最適に基づくコントロールにあたった。
e.ＤＷＨ構築とＯＬＡＰツールによるＥＵＣ推進
自社の経営資源データとしてＥＲＰよりＤＷＨに販売
実績、版物実消化、在庫などのデータを取り込み一般ユ
ーザが分析可能なＥＵＣ環境を実現した。また、ＤＷＨ
には市場調査データを可能な限り集約しない生の数値で
格納した。市場調査データは月次更新、基幹系データは
夜間バッチの日時更新とした。
私は特定のユーザ向けの高度な多次元解析が可能な
ＯＬＡＰツールと一般のユーザが自由に利用可能な表計
算の延長上にあるＷｅｂベースのＯＬＡＰツールの２本
立ての導入を推進した。
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（設問ウ）
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３. 情報戦略と業務組織改革についての評価
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３.１ ＥＲＰの導入について
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私はユーザが必要とする情報は事業展開の局面で多様
に変化し、さらに高度な分析のために詳細なデータの要
求もあると予想した。その為にＥＲＰシステムからの明
細な出力データをＤＷＨに置き、ユーザは自ら欲しいも
のをＤＷＨから自分で取り出す環境を私は用意した。逆
にＥＲＰシステムに入力すべきデータは法制が大きく変
わらない限り、現状から大きな変化は無い。そして、法
制が変わる場合は、同業他社を含めバージョンアップの
対応となる筈である。つまり、出力側のユーザの要求に
はＤＷＨが柔軟に対応し、制度変更による入力側の変更
にはベンダ側の対応が担保されると考える。
今回、Ｍ＆Ａを前提とした業務改革推進のツールとし
てＥＲＰシステムの導入を実施したが、経営的な視点か
ら観て、既にＥＲＰシステムの導入に成功した出版社を
買収し自社のシステムをクロージングするという別の戦
略オプションもありえる。その意味でもＣＩＯの舵取り
となろう。
以上
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